Når dine bedste lederegenskaber bliver dit største blinde punkt

Der, hvor den gode intention ikke lander

De fleste ledere, jeg møder, er ikke ligeglade. Tværtimod bruger de en stor del af deres energi på at skabe trivsel, på at være tydelige, på at tage ansvar og på at være ordentlige mennesker, som andre har lyst til at følge. Måske er det netop derfor, det gør ekstra ondt, når samarbejdet begynder at knirke, eller når utilfredsheden dukker op et sted i organisationen, man slet ikke havde forventet den. Hvordan kan det være, at medarbejdere reagerer med modstand, netop når man forsøger at gøre det rigtige? Det spørgsmål rummer som regel mere, end man umiddelbart tror, for når modstanden dukker op, retter opmærksomheden sig ofte udad først. Man begynder at lede efter forklaringer i organisationen, i kulturen, i rammerne eller hos medarbejderne selv – de er ikke omstillingsparate, de har ikke forstået beslutningen, de er trætte af forandringer. Nogle gange er det naturligvis en del af billedet. Men det er sjældent hele det.

Styrken har altid en bagside

Måske kender du selv følelsen af at have gjort præcis det, du forbinder med god ledelse, og alligevel stå tilbage med en fornemmelse af, at noget ikke helt landede. Du har været tydelig, omsorgsfuld, handlekraftig eller god til at skabe struktur og retning – alt det, vi normalt roser som gode lederegenskaber – og alligevel opstår der noget i relationen, som ikke bliver mødt, som du havde håbet. Det interessante er, at det ikke nødvendigvis betyder, at du har gjort noget forkert. Det kan lige så godt betyde, at du er stødt ind i et af de mest menneskelige vilkår, vi har: at vores største styrker sjældent kun er styrker, de har som regel også en bagside, som først bliver synlig, når styrken bruges lidt for meget, i den forkerte situation, eller over for et menneske, der har brug for noget andet. Er du meget omsorgsfuld, kan du komme til at tage for meget ansvar for andre, uden at nogen af jer helt lægger mærke til det. Er du meget handlekraftig, kan der utilsigtet blive for lidt plads til medarbejdernes egne perspektiver. Og er du tydelig og beslutsom, kan du blive oplevet som kontrollerende af nogen, der har brug for mere indflydelse og medbestemmelse – uden at nogen af delene behøver være sande som en generel beskrivelse af dig. De kan bare være sande i den konkrete relation, med det konkrete menneske, lige nu.

Du kender din intention – de andre kender kun din virkning

Det hænger sammen med noget, mange ledere aldrig rigtig får talt om, nemlig at du forstår dig selv ud fra dine intentioner, mens andre mennesker oplever dig gennem din virkning. Du ved, hvad du forsøger at skabe, og hvad du ønsker det bedste med, men de omkring dig mærker ikke din intention direkte. De mærker din adfærd, tonen i din stemme, det der bliver sagt og det, der ikke bliver sagt, de beslutninger der bliver truffet, og den plads de får eller ikke får. Når intention og virkning begynder at pege i hver sin retning, opstår der let misforståelser og frustration på begge sider. Du kan føle dig misforstået, medarbejderen kan føle sig overset, og I sidder i virkeligheden begge tilbage med en oplevelse af ikke rigtig at blive mødt af den anden.

Den nysgerrighed, der er sværest at vende indad

Det er nok her, nysgerrigheden bliver afgørende – ikke den, du retter mod medarbejderne, men den du retter mod dig selv. Noget af det mest menneskelige er, at vi holder op med at undersøge en situation, i det øjeblik vi føler os sikre på, at vi allerede har forstået den. Har du først fundet forklaringen, leder du sjældent efter flere. Er du overbevist om, at du er tydelig, kan det være svært at få øje på, hvordan andre rent faktisk oplever dig. Ser du dig selv som omsorgsfuld, kan det være vanskeligt at forstå, hvorfor nogen oplever dig som grænseoverskridende eller styrende. Og opfatter du dig selv som demokratisk, kan det være svært at tage imod en tilbagemelding om, at andre føler sig overhørt, ikke fordi du ikke vil lytte, men fordi tilbagemeldingen udfordrer noget af det billede, du har af dig selv. Når det sker, kan der opstå uro, tvivl, irritation eller en form for skuffelse, som godt kan overraske dig selv, for du vil sikkert gerne være en god leder, og en udfordret selvforståelse føles ofte mere sårbar, end man havde regnet med.

Kritik, der ikke handler om, at du er en dårlig leder

Det betyder ikke, at enhver kritik er rigtig, eller at medarbejdere altid ser situationen klart. Vi misforstår hinanden hele tiden, fordi vi står i forskellige positioner med forskellige behov og forskellige historier med os. Men kritik kan stadig rumme information, også når den bliver leveret klodset, også når den kommer ud som modstand, og også når den rammer et sted i dig, der gør det svært at lytte. Under frustrationen ligger der måske et budskab, som ikke handler om, at du er en dårlig leder, men om hvordan din ledelse rent faktisk opleves fra den anden side af relationen. Det er sjældent behageligt at undersøge. Men det kan være det, der gør dig klogere, både på dig selv og på dem, du leder – for selvindsigt handler ikke om at finde fejl hos dig selv, men om at få øje på flere perspektiver end dit eget og anerkende, at du, som alle andre, har blinde vinkler, du ikke kan se alene, uanset hvor meget du ønsker det.

Den friere vej som leder opstår nok ikke den dag, du finder den perfekte ledelsesstil. Den opstår snarere den dag, du opdager, at god ledelse ikke handler om at have de rigtige svar, men om at holde fast i nysgerrigheden, også når du er ret sikker på, at du allerede kender dem. Tør du undersøge både styrkerne og deres bagsider, bliver der ofte lidt mere plads til nuancerne, til relationen og til at være menneske – også som leder.

Arbejder du med ledelse, selvledelse eller relationer på en arbejdsplads, kan det være værd at være nysgerrig på, hvilke af dine styrker der hjælper dig mest, og hvilke der indimellem kommer til at stå i vejen for det, du egentlig ønsker at skabe. Hvis noget af det her sætter tanker i gang, behøver du ikke nødvendigvis finde svarene alene.