Den nye tids ledelse – hvad nu, hvis vi stadig leder med det gamle menneskesyn?

Den nye tids ledelse – hvad nu, hvis vi stadig leder med det gamle menneskesyn?

Vi taler meget om, hvad de unge vil have. De vil have fleksibilitet, mere frihed og mening, og de vil gerne mærke, at de bliver behandlet som mennesker og ikke bare som medarbejdere – ikke bare modtage løn for at møde ind, men med muligheden for at se sig selv i det, de bruger deres tid på. Det er i hvert fald sådan, vi ofte taler om den nye generation på arbejdsmarkedet, og der er helt sikkert noget om det. Men hvorfor bliver det til et spørgsmål om de unge, som om det er dem, der har opfundet behovet for anerkendelse, fleksibilitet, psykologisk tryghed og tryg ledelse? For vil de fleste mennesker ikke egentlig gerne have det sådan, uanset alder?

Måske er det ikke kun de unge, der har ændret deres forventninger til ledelse – måske er vi blevet bedre til at sætte ord på noget, mennesker har haft brug for længe. Og måske er det netop derfor, den nye tids ledelse er mere krævende, end vi tror. For det er forholdsvis nemt at lære nye ord. Du kan lære at tale om psykologisk tryghed, du kan lære at være anerkendende, og du kan lære, at medarbejderne skal involveres, og at en moderne leder skal være empatisk, relationel og have en høj EQ. Men hvad nu, hvis det ikke er nok at vide, hvad en god leder skal gøre? Hvad nu, hvis du også er nødt til at undersøge og mærke, hvem du selv er, når du leder andre mennesker?

Høj EQ er ikke det samme som at kende de rigtige ord

Jeg synes, det er interessant, at høj emotionel intelligens er blevet så eftertragtet i moderne ledelse. For EQ kan hurtigt komme til at lyde som noget, du kan tilegne dig gennem viden – noget, du kan læse om, tage på kursus i og bagefter blive bedre til. Men selvindsigt, som er en væsentlig del af emotionel intelligens, er ikke nødvendigvis det samme som kognitivt at vide noget om sig selv. Selvindsigt handler også om at kunne opdage og forstå, hvad der sker i dig, når du står i situationer, der påvirker dig. Og det kræver evnen til at kunne stoppe op og reflektere over dig selv, dine reaktioner og det, der sker mellem dig og andre.

Det er én ting at kunne fortælle, at du er god til relationer. Noget andet er at opdage, hvad der sker i dig, når relationen bliver vanskelig: Hvad sker der i dig, når en medarbejder bliver vred på dig? Kan du blive nysgerrig på det, der sker mellem jer, eller får du hurtigt brug for at forklare dig og få situationen til at falde til ro? Hvad sker der, når nogen udfordrer en beslutning, du har truffet? Kan du være i, at et andet menneske ser noget anderledes end dig, uden at du oplever det som et angreb på din autoritet?

Det er måske først dér, du begynder at opdage, hvor din egen selvindsigt bliver sat på prøve – og hvor evnen til at reflektere over dig selv bliver vigtig.

For en leder er ikke bare en leder. En leder er også et menneske, som ikke kommer ind i sit lederskab uden historie. Du har erfaringer med autoriteter, med at blive set og ikke set, og du har dine egne forestillinger om, hvad tryghed er, hvad en god medarbejder er, hvordan konflikter bør håndteres, og hvad det vil sige at have styr på tingene.

Noget af det er bevidst, og noget af det ligger dybere og viser sig som automatreaktioner og som følelser og fornemmelser i kroppen – og måske er det netop det, du ikke selv har fået øje på betydningen af, der nogle gange kommer til at styre din ledelse.

Når det, du siger, ikke stemmer med det, du mærker

Jeg har selv oplevet, hvordan en leder kan sige alle de rigtige ting og alligevel efterlade en uro i mig. Der behøver ikke blive sagt noget hårdt. Tværtimod kan ordene være venlige, anerkendende og næsten beroligende. Jeg kan få at vide, at jeg bliver hørt, at der er plads til mit perspektiv, og at det er helt okay at sige, hvad jeg tænker. Og alligevel kan jeg gå derfra med en fornemmelse af, at noget ikke stemmer.

Det kan være svært at forklare, hvad det er. For hvis jeg prøver at sætte ord på det, kan jeg måske ikke finde noget konkret. Ordene var jo fine. Der var ikke noget bestemt, der blev sagt, som jeg kunne pege på og sige: Det var dét. Alligevel havde jeg mærket noget.

Jeg lagde mærke til måden, der blev lyttet på. Til små ændringer i stemmen, timingen i svarene, kropssproget og den måde, der blev reageret på, når jeg sagde noget andet end det, der måske var forventet. Jeg kunne mærke, om der reelt var plads til mit perspektiv – også når det ikke passede ind i det, der allerede var tænkt eller besluttet. Og nogle gange mærkede jeg en manglende overensstemmelse, før jeg selv kunne forklare, hvad det var, jeg reagerede på.

Det betyder ikke, at det, jeg mærker i kroppen eller følelsesmæssigt, nødvendigvis fortæller mig sandheden om den anden. Jeg har også min egen historie med mig og kan komme til at tolke noget ind i en situation, som i virkeligheden handler mere om mig end om den, jeg står over for. Men det gør ikke oplevelsen mindre interessant. Tværtimod synes jeg, den er værd at være nysgerrig på.

For hvis du som leder siger, at der er plads til uenighed, men samtidig bliver urolig, når nogen faktisk er uenige med dig, så kan det være værd at undersøge, hvad der sker i dig i de situationer. Ikke fordi du er en dårlig leder, men fordi din intention og din indvirkning på dine medarbejdere ikke nødvendigvis er det samme.

Det bliver særligt interessant i omsorgsfagene

Jeg tror, det bliver endnu mere interessant, når vi taler om ledelse i omsorgsfagene: pædagoger, lærere, sygeplejersker, sundhedsplejersker, socialrådgivere, medarbejdere i hjemmeplejen og alle de andre fag, hvor arbejdet i høj grad handler om mennesker.

Det er ofte mennesker, som har valgt deres fag, fordi relationer betyder noget for dem, fordi det giver mening at hjælpe, og fordi de har blik for andre menneskers behov og gerne vil gøre en forskel. Det er en kæmpe styrke, men jeg tror også, vi skal turde være nysgerrige på, hvad vi selv bringer med ind i de fag.

For hvad hvis nogle af os bliver særligt gode til at give andre noget, vi selv har længtes efter – omsorg, at blive set, at blive lyttet til, at føle sig betydningsfuld, at skabe tryghed, at være den, der opdager, hvad andre har brug for?

Det behøver ikke være noget problem. Tværtimod kan det være en del af det, der gør os rigtig gode til vores arbejde. Men det kan også betyde, at vi kommer til at tro, at andre har brug for det samme, som vi selv ville have brug for, eller at de har samme oplevelse og forståelse som os selv. Og det er en vigtig forskel.

For det, jeg oplever som omsorg, er ikke nødvendigvis det samme, som du oplever som omsorg. Det, jeg forbinder med tryghed, kan måske opleves som kontrol for dig, og det, jeg forbinder med frihed, kan måske opleves som fravær af ledelse for en anden – og det, jeg selv oplever som anerkendelse, kan måske opleves, som om jeg prøver at glatte noget ud, som den anden egentlig har brug for at kunne være vred eller ked af det over.

Måske er det en af grundene til, at ledelse i omsorgsfag kan være så komplekst: Vi leder mennesker, som ofte selv er meget optagede af mennesker, og vi gør det samtidig med vores egen historie, vores egne behov og vores egen måde at forstå tryghed og ledelse på.

Vi kan komme til at give det, vi selv tror, andre har brug for

Forestil dig, at du som leder oprigtigt ønsker at skabe psykologisk tryghed. Du ved, at medarbejderne skal kunne sige deres mening, derfor lytter du. Du vil ikke være kontrollerende, så du giver plads. Du ved, at anerkendelse er vigtig, og derfor forsøger du at møde medarbejderne positivt og forstående.

Du gør faktisk meget af det, vi i dag siger, at en god leder skal gøre – og alligevel er der måske noget, der ikke fungerer.

For måske er du så optaget af at skabe tryghed, at du har svært ved at være tydelig. Måske bliver du så bange for at virke hård, at medarbejderne i stedet bliver usikre på, hvad der egentlig forventes af dem. Eller måske er du så optaget af at være anerkendende, at du kommer til at anerkende dig uden om det, der faktisk er svært.

Det kan være svært at opdage, fordi intentionen er god. Men en god intention gør ikke automatisk en handling god for den anden, og det gælder også i ledelse.

Måske er det derfor, vi nogle gange kan opleve noget mærkeligt på arbejdspladser: at alle egentlig gør det, de har lært, er det rigtige, og at der alligevel er uro, mistrivsel eller manglende psykologisk tryghed.

Så måske skal vi ikke kun spørge, hvad lederen skal gøre anderledes – måske skal vi også spørge, hvad der sker i lederen, når lederen står i den situation.

Du kan ikke læse dig til høj EQ

Jeg tror på uddannelse, teori og ledelsesudvikling. Men jeg tror ikke, du kan læse dig til høj EQ.

Du kan lære om selvindsigt og empati, og du kan lære forskellige redskaber til konflikthåndtering og relationel ledelse. Men på et tidspunkt skal det, du ved, møde det menneske, du selv er – det er dér, udviklingen bliver interessant.

For det er let at være empatisk, når den anden er enig med dig, lettere at være anerkendende, når medarbejderen er glad, og lettere at være rummelig, når der ikke er noget på spil.

Den virkelige prøve kommer måske, når nogen er kritiske, vrede, skuffede eller uenige med dig: Kan du stadig være i relationen dér? Kan du være tydelig uden at blive hård? Kan du være empatisk uden at blive eftergivende? Kan du rumme den andens oplevelse uden straks at skulle forklare den væk? Og kan du opdage, når noget i dig selv bliver aktiveret, uden at gøre det til den andens problem?

Det er en anden form for ledelsesudvikling. Den kræver ikke bare mere viden, den kræver mere selvindsigt og at du udvider din evne til selvrefleksion – og selvrefleksion er ikke noget, man bliver færdig med.

Det gamle menneskesyn forsvinder ikke, fordi vi lærer nye begreber

Jeg tror, mange ledere oprigtigt ønsker at lede anderledes end tidligere generationer. De vil gerne være mere anerkendende, mere empatiske og mere relationelle, og de vil gerne skabe arbejdspladser, hvor mennesker kan trives, sige deres mening og være hele mennesker.

Men vi er samtidig mennesker, der selv er blevet formet af en anden tid. Mange af os er vokset op med et menneskesyn, hvor man skulle være robust, tage sig sammen, passe sit arbejde og ikke fylde for meget, hvor autoritet var noget, der kom ovenfra, og hvor lederen havde svarene.

Vi kan godt have taget afstand fra det ledelsessyn og samtidig have taget dele af menneskesynet med os, uden at vi bevidst leder sådan – det er netop pointen: Noget kan godt leve i os, selvom vi intellektuelt har taget afstand fra det.

Du kan for eksempel sige, at du ønsker åbenhed, men stadig blive urolig, når medarbejderne siger noget, du ikke har lyst til at høre. Du kan sige, at fejl er en del af læring, men samtidig have svært ved selv at stå ved en fejl. Du kan sige, at medarbejderne skal være autentiske, men have svært ved selv at vise usikkerhed, og du kan tale om psykologisk tryghed og samtidig have et stærkt behov for, at medarbejderne synes, du er en god leder.

Det er ikke nødvendigvis hykleri. Det er måske bare menneskeligt – men det er værd at være nysgerrig på og opdage hos sig selv.

Måske vil de unge egentlig bare have det, vi alle har brug for

Så hvad vil de unge egentlig have? Måske vil de have noget, som mennesker altid har haft brug for: at blive set, at blive taget alvorligt, at have indflydelse på sit eget liv, at kunne sige fra uden at blive gjort forkert, at vide, hvor man står, og at blive mødt af et menneske, der ikke kun kan sit ledelseshåndværk, men som også har blik for sig selv.

Måske er det ikke de unge, der kræver for meget – måske er de bare mindre villige til at acceptere noget, som mange tidligere generationer har lært at leve med. Og måske kan det faktisk være en gave til os alle.

For den nye tids ledelse handler måske ikke om at lære endnu flere rigtige ord. Den handler om at turde undersøge, om der er overensstemmelse mellem det menneskesyn, du siger, du har, og den måde, mennesker faktisk oplever dig på.

Det kræver mod, ikke mindst fordi det betyder, at du som leder også må se på dig selv – ikke kun på medarbejderne, kulturen eller organisationen, men på det menneske, der står midt i det hele og forsøger at lede andre.

For måske begynder psykologisk tryghed ikke med, at du lærer medarbejderne at føle sig trygge. Måske begynder den med, at du som leder bliver tryg nok i dig selv til at kunne være i det, der ikke er trygt.

Og måske er det dér, den nye tids ledelse for alvor begynder – ikke når du har lært de rigtige ord, men når ordene og mennesket bag dem begynder at hænge sammen.

Hvis du kan genkende noget af det i din egen ledelse, behøver du ikke nødvendigvis finde svarene alene.